Aristide Tiago ist PMO bei Spontis. Der gebürtige Kameruner hat bei seiner Ankunft in der Schweiz im Jahr 2006 sein Studium an der Ingenieurschule in Yverdon angefangen. Er verbindet die technischen und organisatorischen Kompetenzen, die er während seiner 9-jährigen Tätigkeit in der Uhrenindustrie erworben hat.

Aristide Tiago – PMO 

Hinter dem Projekt Management, das PMO

Seit Anfang Winter 2015 arbeitet Aristide Tiago nun bei Spontis und ist also noch ganz frisch an dieser Stelle. Er ist Projektleiter im Bereich Supply Chain und gleichzeitig auch PMO. Konkret ist er für die Aufsicht sämtlicher Projekte des Unternehmens verantwortlich. Ein PMO muss sich unter anderem nicht nur durch einen Gesamtüber- sondern auch Querblick auszeichnen, verbunden mit einem ausgeprägten Sinn für Organisation, Kommunikation und Zusammenarbeit.

Die Abteilung – oder die dafür stehende Person – muss vor allem projektspezifische Spielregeln erstellen; Projektetappen, Einteilung, Dokumentation und Tools, um nur ein paar Aspekte zu nennen. Diese Ziele sollen sicherstellen, dass das Wichtigste nie aus den Augen verloren wird und alles zum erfolgreichen Abschluss führt. «Redundanzen sind zu vermeiden, d.h. es braucht klar festgelegte Rahmenvorgaben für eine optimale Effizienz», präzisiert Aristide, und fügt hinzu, dass die verschiedenen Projekte auch verschiedene Prioritätsstufen haben, je nach Bewertung durch das Projektkomitee. Dieses teilt den jeweiligen Projekten nämlich sowohl ein wirtschaftliches Potenzial als auch ein Komplexitätsgrad zu.

Eine firmeninterne Terminologie für jedes Projekt

Die Rubis-Projekte haben den Vorteil, dass sie viel einbringen und wenig kosten. Als Grosse Komplikation gelten Projekte mit hohem Aufwand, die aber ebenfalls viel einbringen können. Das Unternehmen kann sich ab und zu auch Warum-nicht-Projekten widmen, die sehr unkompliziert sind, aber nicht viel einbringen. Gasfabrik-Projekte werden nur dann unterstützt, wenn wirklich notwendig : sie sind komplex, verlangen einen beträchtlichen Aufwand und bringen nur wenig ein. Diese Klassierung entspricht schlussendlich auch der Prioritätenliste, nach der die Projekte angegagen werden.

Vier Hauptachsen bestimmen die täglichen Aufgaben des PMO. Aristide Tiago beschreibt sie wie folgt: «Der PMO muss erstens sicherstellen, dass die Projekte konvergent sind und mit der Gesamtstrategie des Unternehmens in Einklang stehen. Zweitens muss er die Gesamtaufsicht im Griff haben, das heisst, er muss sowohl die Termine als auch die Qualität sowie das Einhalten der Spielregeln eng mitverfolgen. Drittens muss er die bereits zur Verfügung stehenden Kapazitäten einschätzen können und entscheiden, ob, bzw. dafür sorgen, dass die von den verschiedenen Projekten beanspruchten Ressourcen ausreichen. Und zu guter Letzt muss er für den Informationsaustausch sorgen und mit dem Projektkomitee von Spontis kommunizieren.».

Die Gesundheit und Dynamik eines Unternehmens sind ebenfalls an der Anzahl konkreter, lebbarer und parallel zu einander geführten Projekte ersichtlich. «Zurzeit laufen bei Spontis vierundzwanzig Projekte und es könnten mittelfristig mehr als fünfzehn weitere dazukommen», fügt Aristide Tiago hinzu. Er betont, dass man als PMO auch diplomatisch sein können muss, wenn die Prioritäten gewisser Projekte andere Projekte beeinträchtigen und hierfür Erklärungen geben werden müssen. Eine weitere Kompetenz, die sich zu der bereits langen Komptetenzenliste hinzufügt.